Hjælp vinder

Den anden dag så jeg en kvinde i 40’erne tabe samtlige sine 20 klubkort ud af sin pung i et indkøbscenter, da hun skulle betale ved kassen. Vi andre hjalp hende med at samle dem op og hun fik sin rabat. Medarbejderen var lettet over, at hele operationen lykkedes, da hun kørte klubkortet igennem – endnu en loyal klubkunde blev ekspederet. I en anden butik overhørte jeg en kunde spørge, om en vare kunne fås i en anden størrelse med svaret: ‘Nej, den er udsolgt, men jeg kan bestille den hjem, så du kan hente den i næste uge?’ Giver det nogen som helst mening, når e-handlen næsten udgør 20% af den samlede detailhandel i dag?

Dette artikel handler om, hvordan virksomhedsledere kan ændre deres syn på kunder og dermed differentiere sig fra andre – og mindre om forskellige marketingsdiscipliners effekt eller om omnichannel taktikker.

 

Vækst er for alvor tilbage på agendaen i bestyrelseslokalerne. Risikovillig kapital vejrer morgenluft og jagten på talent er intensiveret for at accelerere den digitale transformation. Vækstmål som fx entré på nye markeder, mere frekvent og loyal kundestrøm i kanalerne og forenklede produkter med integreret internetservice præger den strategiske agenda. Men hvilken vej skal virksomheder vælge for at hjælpe kunderne bedst muligt?

 

Mange virksomheder har i dag sat klare mål for, hvor meget salg og service der skal komme fra de digitale kanaler i deres udviklingsplaner. Flere af disse mål er udmærkede styringsredskaber eller fyrtån for medarbejderne, men pseudomål i forhold til at indtage en kundeorienteret position.

 

Hjælp!

Når jeg guider 8 årige børn under en fodboldkamp, så ved de, at når jeg råber fra sidelinjen, så er det for at hjælpe dem til at stå rigtigt på banen. De spiller 5 mod 5 og kan efterhånden skyde på mål fra midten. Men de skal hele tiden kunne blive spillet (og ikke ‘stå i skyggen’) og skabe et bedre rum for at kunne spille bolden – så de kommer til flest mulige overtalssituationer og afslutninger tættere på mål. Derfor fejrer vi assisten mindst ligeså meget som målet. Med andre ord skal de være til hjælp for hinanden, hver og én, i samtlige sekunder af kampen.

 

Markedsledende virksomheder interesserer sig på samme måde indgående for andre mennesker – og især for deres kunder. Herhjemme er det nemt at tænke på LEGO, der med al ønskelig tydelighed brænder for at hjælpe børn til at lege godt. Eller Novo Nordisks evige stræben efter at hjælpe diabetikere og overvægtige til et normalt liv. De lytter, lærer, tilpasser og opfinder konstant. Det er en holdsport med børnene eller de sygdomsramte – og de ikke står ikke i skyggen.

 

Hjælp starter indefra

For andre er den nuværende forretningsmodel og det tilhørende leverancesystem en barriere for at kunne tilbyde kunderne hjælp, der går på tværs af kanaler, eller løfte hjælpen op på et differentierende niveau. Tiltag er alt for ofte prioriteret i forhold til virksomhedens omkostningsstruktur, forsyningskæde, distribution, IT-infrastruktur, organisationsdesign eller arbejdsgange. Men den interne organisering er også mulighedernes holdeplads. Det er derfor afgørende at udnytte den kultur, virksomheden har: Er der tale om en driftskultur (som fx McDonald’s), en innovationskultur (som fx Apple), en relationskultur (som fx McKinsey & Co.) eller en hel fjerde kultur? Ikke to virksomheder er ens, men der er typisk ét kulturelement som dominerer og som kan give medvind til en idé, som er svær at kopiere.

 

Et godt eksempel herhjemme på at vende en kulturel styrke til en fordel kan findes i forbindelse med EU’s skærpede krav til persondatabeskyttelse, som forventes at være en realitet i 2018. I dag har Coop 1,4 mio. medlemmer, som alle har godkendt, at Coop må henvende sig til dem med tilbud, fordele eller anden hjælp. Det er en af de mest populære kundeklubber og den har stor betydning for deres omsætning og strategi. Coop har så stor volumen i deres kundeklub, at business casen på sigt er rigtig spændende (hvilket langt fra er tilfældet for alle kundeklubber). Men fremover forventes de nye krav til beskyttelse af personfølsomme data og relevansen i fx nyhedsbreve, at fordyre etablering og drift af klubberne. I den forbindelse har Coop et forspring, da de er vant til stringent egenkontrol på fødevareområdet.

 

I visse tilfælde bør man dog overveje at udfordre den eksisterende kultur. Flere steder i dansk detailhandel, hvor driftskulturen er fremherskende, etableres kundeklubber nærmest fordi konkurrenterne har en – og så er man jo lige vidt. Ikke mindst fordi det tager flere år at nå op på et højt niveau af individuelt skræddersyet kommunikation. Klubbernes værdiskabelse er da også kommet under lup i forskningsmiljøet på CBS med Per Østergaard Jacobsen i spidsen. Lad os håbe, at de mange rabatter og driftsomkostninger ikke er det samme som at tisse i bukserne for at holde varmen.

 

Dine kunder har brug for din hjælp

Teknologien har hjulpet os på mange områder og vinderne omfavner den digitale udvikling. Alle gode idéer er startet med at afhjælpe et problem ud fra en enkel, motiverende og følelsesmæssig sandhed: ‘Det er bøvlet og tager for lang tid at betale!’ – Løsning: MobilePay, Swipp og snart Apple Pay. Det er besværligt at købe, lytte til og dele musik!’ – Løsning: Spotify. ‘Bare det var sjovere at løbetræne alene!’ – Løsning: Nike+. ‘Jeg må indrømme, at jeg ikke kan finde ud af systemer til økonomistyring!’ – Løsning: eConomics, Dinero. Osv. osv.

 

For at komme tættere på at løse kundernes behov og problemer som en kommercielt nytænkende proces, kan man fx etablere et udviklingsprojekt fri for vanetænkning, traditionel KPI-jagt og IT-begrænsninger (fx Danske Bank og deres satsning, MobileLife), købe sig til større volumen og kompetencer inden for e-handel (fx Sportmasters køb af Fodboldeksperten), købe børns opmærksomhed på iPads (fx Microsofts køb af Mojang/Minecraft). Eller slet og ret og bryde siloerne ned mellem det digitale salgsteam og det fysiske salgteam, som Macy’s har gjort det i erkendelse af, at mobilen faktisk bliver brugt af kunderne helt frem til kasseekspeditionen i butikkerne.

 

Hjælpen er nær

Men det er naturligvis ikke alle virksomheder, som kan gå så radikalt til værks. Desuden opstår andre problemstillinger hurtigt: Ansvar for kundeporteføljen er fordelt mellem flere, kompetencerne er begrænsede, succes måles de facto kun på omsætning og dækningsbidrag, organisationsdiagrammet er designet forkert, incitamentsstrukturen står i vejen osv. Det er hverken relevant for kunderne eller lønsomt for virksomheden med et one size fits all servicetilbud. Der er ingen tvivl om, at det kræver sin mand at sætte kunderelationer foran kortsigtede indtjeningsmål.

 

Hvad er så god hjælp for kunderne? Den bedste hjælp dukker op på det helt rigtige tidspunkt (nogle gange når kunden mindst venter det), er tidsbesparende, gør kunderne klogere og dygtigere, motiverer til køb eller bevirker, at de har lyst til at dele oplevelsen med andre. Ægte hjælp er let at forstå, kan individualiseres og skaber tryghed. Det er også værd at huske, at hvis man er i tvivl om, hvilken hjælp der vil give mest mening, så kan man jo altid spørge kunderne.


De fleste virksomheder kan hjælpe ved at aktivere den viden, de allerede har om kunderne – mange virksomheder har allerede stor viden om kunderne i deres egne databaser. Her er begrebet big data blevet misforstået mange gange som et forløsende marketing-regime. Man kan mene, at med mindre data er strategien, som hos fx Google eller senest hos SAP med deres satsning på at revolutionere det globale medieindkøb, så har virksomheden i virkeligheden kun bad data. Dvs., data i dårlig kvalitet, spredt alle vegne og famlende processer til at aktivere værdien. Det er lidt den samme type misforståelse, som at digital natives har bedre forudsætninger for at udvikle IT. Hvorfor det? Bare fordi man cykler meget, så har man jo ikke bedre forudsætninger for at blive cykelsmed. Alene fordi datamængderne er enorme, så er det næppe en bærende strategi for alle virksomheder.

 

Men det er kostbart at servicere store kundeporteføljer med personlig betjening, hvilket er en af grundende til, at fx digital selvbetjening, email marketing og intelligent annoncering er vundet frem. Automatisering giver god mening mange steder – især for de virksomheder hvor Ledelsen står bag, den rigtige marketingteknologi er på plads og kompetencerne er i hus.


De digitale muligheder er mange

Nogle virksomheder gør det med elegance. De største øjeblikke opstår, når fx Spotify analyserer kundernes musikforbrug og fortæller dem, hvilke dage de ikke afspiller musik, hvilken anden musik der kan være relevant m.m. Så kommer luftguitaren ud af skabet og de kommercielt mest spændende cases dukker op, når fx Vestas Online automatisk fortæller, hvordan energiselskaberne kan få mere ud af deres møller med det kommende vejr. Dét hjælper!

 

Andre synes i øjeblikket at fejle, som når en annonce om billige kurser er sat til at jagte lige netop dig, fordi du ledte efter et nyt job på nettet. Og senest har vi set sagen om LinkedIn, som kryber til korset i et blogindlæg og lover større relevans for deres 364 mio. brugere ved at skære omfanget af emails ned med 40%. Mange af disse mails har altså vist sig ikke at have været til den store store hjælp – tværtimod.

 

De dygtigste markedsførere arbejder derfor med en dyb forståelse for, hvordan kunderne foretrækker at få hjælp til netop deres forbrug eller arbejdsliv. Alle digitale besøg bliver behandlet, som var de kommende kunder. De respekterer også, at inde-fra-ud tænkte målsætninger for omnichannel og automatisering kan være i direkte modstrid med den kontakt og rådgivning, kunderne i realiteten har brug for. De ved, at de bagvedliggende intentioner ikke kun må være gennemsyret af aggressive salgsmål, men snarere er rodfæstet i, hvordan produktudvikling, afsætning og relationsmarkedsføring kan forenes i hjælpende strategier.

 

De fleste mennesker har brug for at blive genkendt og anerkendt. Vi søger nemme, relevante og inspirerende købsoplevelser og gerne hjælp til at få mere ud af vores produktvalg. Virksomheder som fx Starbucks forstår dette og tilbyder i nogle lande et gratis musiknummer til mobilen, når kunderne står i kaffekøen, så de ikke skal kede sig. Eller de tilbyder mulighed for at forudbestille kaffen, så kunderne slet ikke behøver at stå i kø.

 

Det handler om at eksperimentere

Der bør altid være en plan for at opsamle, berige, analysere og optimere data. Virksomheder kan komme langt med at aktivere afgrænsede datasæt fra kontaktpunkterne som fx adfærd i søgemaskiner, facebook-tråde, faktisk adfærd på hjemmesiden, salgsdata eller produkternes produktionsdata. Hemmeligheden består ofte i at spotte simple efterspørgsels- og adfærdsmønstre brandt kunder. Ideelt set er dataplanen et kapitel i CRM-planen, som ligeledes er et kapitel i den digitale forretningsstrategi. Men det afgørende er, at man accepterer et element af kontrollerede eksperimenter i den nye marketingskole og altid leder efter muligheder i data, som uden besvær kan omsættes til hjælp – især på mobiltelefonen. Uanset om det er automatisk tildeling af rabat for at handle tit eller der er tale om ny digital service som gør produktet mere værd.

 

Mange marketingafdelinger er kommet langt med igen og igen at afprøve nye services sammen med kunderne, tilpasse og afprøve dem på ny – det er den rigtige måde at gå til værks. Det er især de marketingafdelinger, hvis bestyrelser på forhånd accepterer, at der ikke kan gives garanti for alle resultater, som man fx kender det i medicinalbranchen. Manglende planer bør ikke stå i vejen for at opnå en større forståelse for, hvad der for alvor kan hjælpe kunderne. Uanset hvilket initiativ der virker rigtigt, skal det løse kundernes behov eller problem nemt, relevant og på det rigtige tidspunkt. Ægte loyalitet kan ikke købes for penge, ligesom en løncheck ikke alene er en motivationsfaktor på arbejdspladsen.

 

Er teknologien på plads og de skrevne såvel som uskrevne regler for personlige henvendelser overholdt, kan budskaber med fordel skræddersyes til den enkelte kunde med større og større relevans. Men som tidligere antydet, er det vigtigt ikke at overdrage kundedialogen til en robot for længe eller at kopiere konkurrenterne. Der er ikke nogen, som gider at være ven med en maskine – måske lige undtagen Luke Skywalker og hans venner R2-D2 og C-3PO. Derfor er dyb menneskelig forståelse altid et afgørende filter for succés.

 

Til sidst er her en hjælpende hånd, som jeg håber, kan give dig et friskt pust til strategiprocessen.

  1. Kortlæg hvordan leverancesystemet kan levere mere kunderelevans, som kan kommercialiseres. Hvilke målbilleder kan skilles ad, diskuteres og derefter samles igen?
  1. Analysér potentialet fra marketingsystemet og prioritér idéerne i forhold til kundeværdi, forretningsværdi og kompleksitet.
  1. Tilpas marketingstrategien, bemandingen og eksekveringen efter nye mål for kundeoplevelser og profitskabelse.

 

Martin Lindegaard
Chief Strategy Officer og Partner hos LIFTED A/S

Recent Posts
Contact Us

We're not around right now. But you can send us an email and we'll get back to you, asap.